Sobre el crecimiento profesional sostenible

Codemotion Spanish Edition | Autumn 2022

Una de las alegrías profesionales de esta recta final de año ha sido el poder retomar los encuentros presenciales. Primero estuvo el exitoso e inspirador Agile Real Life de la empresa en la que trabajo, y recientemente el admirado Codemotion en su versión otoñal en petit comité.

No es objeto de esta entrada diseccionar el contenido de las charlas a las que asistí, sino algo que me llamó la atención sobremanera el primero de los dos días: una cierta predominancia en contenidos sobre el correcto camino profesional a seguir. Un hecho ante el que, dada la cantidad de público joven presente en la sala, uno tenía dudas de si era algo realmente demandado o si la preocupación era un tanto exógena.

Y al respecto me permito hacer una reflexión, pues tal y como intenté expresar abiertamente en público, me parece que se lanzaron una serie de mensajes un tanto confusos por unívocos, sobre los cuales considero tenemos una cuota de responsabilidad todas las personas que, por edad o rol, ejercemos alguna influencia y construimos, en mayor o menor medida, comunidad.

Como digo, hasta tres charlas el primer día versaban sobre aspectos relacionados con los escalones que un desarrollador habría de subir en su vida profesional; bueno, la tercera de ellas, a cargo de Irene Morgado, cabeza responsable de Talento y Cultura en Kairós, más bien sobre la ética recomendable a la hora de subirlos y la disyuntiva que se plantea en los procesos de selección Cuando tu empresa contraataca.

Pero tanto Stairway to… Heaven? de Javier Abadía como El error de hacerte manager de Nicolás Patarino redundaban en la misma premisa: uno, por suerte o por desgracia, se va a ver en la tesitura de tener que ser manager o andará un camino que irremisiblemente desembocará en serlo. Lo cual no deja de ser un argumento, bajo mi punto de vista, falaz.

Primero de todo, porque los perfiles técnicos llevan siendo reconocidos en el mercado desde hace tiempo y cada vez con mayor intensidad (que se lo pregunten si no a Irene); y, segundo, porque no todo el mundo sirve, obviamente, para gestionar, sean equipos, sea tecnología. Pero es que, aun asumiendo que así fuera, exige un aprendizaje y formación específicos más allá de los roles y peldaños a los que encaramarse, y de ello no es que no se dieran indicios, es que lo poco que se mencionó atendía a particularidades: si en tecnología el Codemotion evoca naves en llamas más allá de Orión, en lo que concierne a gestión olió a armario cerrado.

O yo no entendí nada, o ¿cómo en la carrera hacia el manager o no manager podemos obviar el contexto del agilismo, aunque fuese como referencia a un pasado que, deliberadamente, se ha dejado atrás, si es que así fuera? Y yo me pregunto: ¿cómo puede ser que la gestión lleve décadas preocupándose por el bienestar del técnico, y lo técnico sude tanto de la gestión? Pero voy más allá: ¿qué mensaje le estamos lanzando a unos chavales que no llegan a los treinta, que se mueven en un sector privilegiado y que posiblemente lleguen a cobrar 50k sin despeinarse? ¿El de la ambición desmedida neoliberal una vez más? ¿Acaso está mal quedarse en un rango raso si es lo que se quiere y desea? ¿Tenemos todos que aspirar a ser de tipo C?

No veo más que respuestas incorrectas y está claro que la condena a ser manager que parece llevar inherente el camino del técnico exitoso entra dentro del abanico de posibilidades, como también lo hace el reducirte la jornada y sacar más tiempo para estar con los tuyos, o el quedarte en la mal llamada en muchísimos casos zona de confort y estudiar, qué se yo, letras, y, quizá, aprender de una vez por todas los imperativos (lo cual debería ser, por otro lado, requisito sine qua non para ser manager); o, no sé, aspirar a convertirte en mejor persona, como Almudena Martín, que a pesar de no ser CTO nos ha co-desvelado un gran enigma para la humanidad: el misterio del metrónomo de Beethoven.

Dejemos de soñar con ser Steve Jobs, un tipo deleznable en muchísimos aspectos, y centrémonos en construir un mundo mejor, desde un sector privilegiado que se permite exigirle al sistema, como en los good old times del capitalismo. Y no precisamente alimentando la rueda de la insatisfacción, que ya sabemos en lo que deriva, en una sociedad enferma como la que tenemos en estos albores del siglo XXI.

Para ello, estaría bien comenzar por buscar respuestas a las preguntas reales que se nos plantean. Y es que, recurrentemente, se preguntó desde el público por cómo detectar entornos laborales con una buena cultura. Pregunta a la que no se supo dar respuesta, más allá de vaguedades.

Y ahí, de nuevo, vuelvo con mi libro: ¿Cómo se puede obviar en el juego de la oca de la trayectoria profesional la manera en que trabajamos? ¿Cómo podemos exigir una ética al entrevistado cuando obviamos la ética en los logros conseguidos y en el entorno que propiciamos? Es más, ¿cuando ese virus de mercenario se inocula desde los inicios, desde dentro del propio sistema, incluso desde las propias dinámicas invasivas de reclutamiento?

Como el debate fue inexistente, por ausencia de tiempo siquiera para ir al baño entre ponencia y ponencia, y por esa dichosa insistencia en prestar más atención a lo que acontecía en las redes que a lo que pasaba allí dentro, lanzo esta humilde reflexión desde mi más humilde aún espacio, pues creo que el que el segundo día, muchísimo más interesante, inspirador y diverso en contenidos fuera, con mucho, el de menor afluencia, así lo requiere.

Un año de teletrabajo forzoso

En los estertores (esperemos que así sea) de la pandemia mundial Covid-19, somos muchos los que nos estábamos quedando ya sin oxígeno a apenas dos brazadas de la orilla. Se habla de un hastío generalizado, la llamada fatiga pandémica representada por la ya claudicante mascarilla, recordatorio perenne de que algo sigue sin estar bien del todo. Y a esta falta de oxígeno ha contribuido y mucho -quién lo iba a decir tras años de lucha para poder conciliar mejor- lo que me he permitido el lujo de llamar teletrabajo forzoso.

Y es que, sin ponerse ninguna de sus virtudes en entredicho por estas circunstancias excepcionales, no es lo mismo organizarse voluntariamente en torno al teletrabajo -cada uno con sus circunstancias y momentos vitales- que pasar obligatoriamente 2/3 partes del día, como mínimo, en el mismo espacio; amén de las restricciones y el miedo existentes en la tercera parte restante.

En esta entrada intento analizar alguna de las claves que, a mi juicio y en mi humilde experiencia, han resultado concluyentes por igual tanto para el que comparte piso, como para el que vive soltero en un pequeño estudio o el que concilia en casa, en este año y pico en que se ha puesto más a prueba que nunca nuestra anticipación, al no contar con referentes previos que permitieran recostarnos sobre el mullido sofá del empirismo.

  1. EL “AMBIENTE PREPARADO”

La ínclita pedagoga Maria Montessori hablaba de cómo la escuela tradicional funcionaba como Dementor para los más pequeños. En el entorno laboral, también el agilismo centraba sus esfuerzos en derribar los muros de la prisión que suponía la oficina tradicional y su disposición, tanto física como espiritual. Y, sin embargo, resulta que el ambiente preparado, esto es, las condiciones ambientales para el pleno desarrollo, autónomo y sin impedimentos de un individuo es, de repente, un rincón cualquiera en el salón de su casa: Nos hemos cargado a la domobiótica y el feng shui de una pandemia.

Y, si bien celebramos el habernos liberado de la tiranía del post-it, este estado agónico de provisionalidad -o simplemente por falta de espacio y/o recursos- nos ha hecho escatimar durante demasiado tiempo en medios. Algo que, de hecho, no es baladí, pues cuando abogamos por el teletrabajo hay que tener presente la conexión existente entre las condiciones en que se desenvuelve y las respuestas psicológicas y fisiológicas que propician sobre la persona. Dicho de otro modo, conozco quien directamente está teletrabajando desde su propia habitación, donde duerme y, probablemente, coma. Y no hace falta ser muy astuto para sospechar que convertirse en un hikikomori de la noche a la mañana tiene implicaciones negativas a medio plazo sobre la salud.

Pero, sin irnos a semejante extremo, y sin necesidad de que en casa emulemos, para regocijo de Alfred Loos y Marie Kondo, esa tendencia tan aséptica como impersonal de los puestos calientes de las oficinas, si bien hemos destacado la carencia en medios es más que probable que en nuestro rincón nos sobren, al mismo tiempo, demasiadas cosas. Estímulos y distracciones extra que acentúan nuestro multitasking cambio de foco. Lo desarrollaremos un poco más en los siguientes apartados.

Así pues, volviendo de nuevo a nuestro ambiente, quedaría prestar atención a lo que sucede tras la ventana, caso de haberla. Un estudio llevado a cabo en 2002 por el departamento de horticultura de la National Chung-Hsing University de Taichung, en Taiwan, llegaba a ciertas conclusiones a las que el feng-shui había llegado miles de años antes fruto de la observación: la influencia positiva que una ventana, y más en concreto, con vistas a la naturaleza, ejerce en el plano psíquico de un individuo. De hecho, el estudio determinaba que, en ausencia de ventana y plantas, tanto en el exterior como en el interior, el individuo a examen sufría los máximos niveles de tensión y ansiedad. Tal es el influjo que incluso unas plantas de plástico suponían un alivio.

La paradoja del estudio es que los resultados se midieron mirando las reacciones frente a distintas disposiciones en una pantalla. Así pues, todos los usuarios de Windows XP quedarían a salvo.

Un paisaje relajante en nuestro fondo de pantalla

2. CANSANCIO

Comemos a toda hostia y se nos enfría el café. Nos estamos meando desde hace dos meets. No cabe duda, como dice el filósofo surcoreano Byung-Chul Han, que en época de pandemia el campo neoliberal de trabajos forzados se llama teletrabajo. Estamos más disponibles que nunca y, si no nos localizan -algo en extremo raro, pues lo hacen hasta en el baño-, nos sentimos culpables. Independientemente de la hora.

Esta maximización del rendimiento ya imperante con anterioridad se ha embrollado de manera confusa con nuestra domesticidad, hasta el punto de que nuestros descansos son para poner lavadoras. Y, por si fuera poco, terminamos nuestra jornada laboral ante el desconcierto de permanecer en el mismo lugar de trabajo, convirtiéndose el futuro en una suerte de presente prolongado que nos lleva a contestar desde la cama al chat de turno, en lo que supone una pérdida enorme de intimidad. Un bucle tóxico que nos sume en una especie de Día de la Marmota, cada vez más exhaustos.

Los propósitos del agilismo eran claros: entregar valor, esto es, trabajar más eficientemente, lo cual lleva implícito trabajar menos y mejor. Y está claro que al respecto de lo que se ha dado en llamar multitasking, no implica un progreso sino una regresión. Esta atención dispersa caracterizada por un acelerado cambio de foco entre diferentes tareas, fuentes de información y procesos va en detrimento de la calidad del trabajo y de nuestras propias energías, que suplen voluntariosamente y con cierta voluntariedad lo que habría que abordarse con mayor pausa y rigor.

Pero, ojo, tampoco nos responsabilicemos en exclusiva por ello y recalquemos que es al propio sistema capitalista al que le ha convenido, para acelerarse, conmutar la explotación externa por la autoexplotación. Así pues, cansados del mundo, ¡uníos! Y descansad, no para rendir más, sino para vivir mejor.

La gráfica de burn-out de Alberto Giacometti

3. SOLEDAD

El confinamiento y el teletrabajo han acentuado los anhelos idealizantes de la sociedad moderna respecto al campo. Y estos anhelos no son del todo infundados, pues está científicamente probado que los humanos reaccionamos positivamente tanto psíquica como fisiológicamente en la naturaleza. De hecho, es un gran error haber llegado hasta aquí con una visión tan antropocentrista para con ella, como si nos resultara ajena.

Algo que se destaca en pedagogías más ecocentristas, como puede ser la Escuela Bosque, es el afloramiento de un sentimiento afectivo y comunitario. Y precisamente, ahí reside el fracaso de la idealización: el no contemplar la necesidad de vínculos y pertenencia a una comunidad, carencias propias de la progresiva fragmentación y atomización social de nuestra era que no encuentran, ni muchos menos, consuelo en el exilio rural per se.

Esta necesidad de pertenencia, en el ámbito laboral, ha hecho mella durante esta etapa. Y las cinco disfunciones clásicas en las que puede caer un equipo se han visto acrecentadas. De hecho, en la corriente agilista más popular, siempre se había considerado que un equipo distribuido no era, directamente, un equipo. Y justamente nos hemos visto en la tesitura de tener que organizarnos súbitamente distribuidos de manera atómica, con el reto que ello conllevaba.

Tenemos más contacto que nunca con nuestros compañeros, traducido en más reuniones que nunca, pero la relación a través de la pantalla es fría y da poco pie al esparcimiento: o bien nos comunicamos para cuestiones concretas que exigen coordinación, o bien nos escribimos por chat. Pero la confianza que otorga la distancia corta se ha diluido.

Solo así puede explicarse el siguiente panorama en el equipo en que actualmente trabajo. Un equipo que se empodera, se pone en valor y asume el reto técnico…

… pero que, sin embargo, atendiendo a sus valores fundamentales, no tiene el coraje y la confianza suficientes como para decirse las cosas, por más que se reconozca un compromiso común incuestionable.

Y esta pérdida de confianza enlaza ineludiblemente con la comunicación, con un canal que nos lleva a no decir lo que pensamos con claridad. Que propicia una sensación incómoda de estar cagándola continuamente, pues cuando se hace algo bien se celebra con un iconito de palmas amarillas en el chat, pero cuando no, se nos dice de palabra. Cuando se nos dice.

Parece que ya queda poco, y el futuro es aún incierto. Pero mientras tanto, aprendamos de lo recorrido. El otro día fuimos de excursión a la oficina y comimos pizzas. Y estuvo bien.

Un hombre solo

Inspiraciones:

La suma de mis fracasos profesionales

Acostumbrados a leer sobre grandes gestas de Vietnam y startups exitosas creadas en garajes, hoy me dispongo a rememorar sin tapujos mis peores experiencias profesionales. Dentro del sector, claro está, pues aunque no todos seamos conscientes de ello, no hay nada más triste que un turno de noche.

[Descargo de responsabilidad: Los hechos relatados, si bien son todos verídicos y vividos en primera persona, no pertenecen a ningún cliente en concreto sino a una suma de varios. El motivo, aparte del de, lógicamente, evitar problemas, sería retorcer la experiencia hasta el paroxismo a modo de hipérbole humorística, de manera que cualquiera con cierto bagaje en el sector pueda verse reconocido.]

Año 2011, mes de septiembre. Tras regresar de Londres con una buena experiencia vital y profesional a mis espaldas, aunque con un conflicto vital y profesional inversamente proporcional, hago una entrevista en un piso franco en la Castellana, firmo un contrato en el intercambiador de Moncloa y me dirijo en dirección al cliente de cuyo nombre no me quiero -ni puedo- acordar.

Cuatro meses después, demasiados para acabar de obtener mi propio equipo (al menos ya no tendría que depurar código en folios) y puesto (al menos había eludido tener que sentarme en una cajonera), acabo saliendo escopetado tras haberse confirmado mis peores sospechas: allí no iba a aprender nada. O, al menos, nada bueno. Tal era el panorama que mi propia jefa de proyecto me espetó al informarle sobre mi decisión: «Tú que aún eres joven y puedes, haces bien en marcharte».

Y es que allí proliferaban dos perfiles: el del que al llevar la tira de años no sólo había naturalizado las condiciones del entorno sino que había logrado prosperar en el mismo hacia algún puesto de gestión, replicando por tanto todo aquello que le había llevado a alcanzar dicha meta; o bien, el del recién licenciado acomodaticio, sin demasiada motivación ni ambición. Y, aunque por supuesto que había excepciones, lo mejor de esos meses de peregrinación en transporte público al culo del mundo fue poder abordar Guerra y Paz de Tolstói.

Ni que decir tiene que juré y perjuré que nunca volvería. Pero los designios vitales son más fuertes que los principios de la artesanía de software, y ya con cierto bagaje como agilista se me ofrece un apasionante reto por delante: volver al lugar que suprimí de mi currículum vítae. A decir verdad, el proyecto suena ambicioso y ha pasado casi una década de aquello. Además, contamos con un Agile Coach transversal al departamento. ¿Qué podía salir mal?

Así, acompañado por un escuadrón de élite desembarcamos con esperanza y determinación dispuestos a ayudar a llevar a buen puerto su iniciativa dados nuestra experiencia y conocimientos. Pero ya desde el comienzo, el ambiente preparado, que diría Montessori, brillaba por su ausencia y ejercía más de Dementor que otra cosa, lo cual no dejaba de ser un fastidio. Por otro lado, no está bien claro quién es nuestro Product Owner, así que mientras tanto andamos enredando con la documentación existente y peleándonos con los accesos y demás burocracia.

Al cabo de unas semanas, finalmente se nos designa un Product Owner: un tipo con una carrera brillante pero que no solo no habla español -siendo la comunicación en inglés entre él y los distintos miembros del equipo más que deficiente- sino que siquiera reside en España. Concretamente, lo hace a 10.000 kilómetros. A pesar de este pequeño obstáculo, hay entendimiento mutuo y en cuanto puede se coge un vuelo con la intención de extraer un backlog mínimo y así meternos, por fin, en harina.

Pero esa semana, tal y como era de suponer, la tiene cargada de reuniones para alinear posturas, resolver dependencias, lograr apoyos y esas cosas que se hacen es las altas esferas. Por lo que, en lo que lamentablemente devendría en ser la tónica general, apenas compartimos tiempo con él más que para lamentarnos por no haber podido extraer un anhelado backlog que nos permita ponernos manos a la obra.

Y es que, aunque cada tres semanas o así el tipo se presenta en Madrid dispuesto a zarandear los viejos cimientos de la gran corporación con su «filosofía start-up» (sic) que redunda en los pequeños detalles y que, para más inri, en la casa empiezan a granjearle ciertos recelos, en todas y cada una de sus visitas nos dejamos en el tintero el asuntillo de dar forma a un backlog. Hasta que, ya sumidos en un cierto desánimo e impotencia, en lo que consideramos el colmo de la desfachatez, nuestro flamante PO nos insta a inferirlo nosotros mismos a partir de la tan vastísima como contradictoria información que a esas alturas manejamos. Ni que decir tiene que el backlog que le presentamos nunca termina de ser lo suficientemente bueno y comienzan a surgir ciertas fricciones.

¿Pero qué hemos hecho en todo este tiempo? Pues básicamente, buscarnos las habichuelas: En las numerosísimas reuniones a las que asistimos establecemos enlaces -descubrimos que el proyecto lleva metido en un cajón desde tiempos inmemoriales y que cíclicamente sale a la palestra- y damos con perfiles transversales y con gran conocimiento en la casa que nos orientan acerca de lo que se desea y cómo conseguirlo, eso sí, sin capacidad de decisión alguna. Nos movemos, pues, en un ámbito especulativo que nos lleva a estar en una fase preliminar continua de selección de herramientas, establecimiento del entorno, traducción de documentación, sondeo del mercado… Y, todo esto, realmente suena a más de lo que es.

Pero hemos mejorado como Josef K. dentro de su proceso y nos han ubicado en un edificio más acorde a nuestra manera de trabajar, donde básicamente no predomina el traje. Deberíamos estar felices por ello pero la frustración comienza a hacer mella y no entendemos qué nos ha llevado a cinco profesionales como la copa de un pino -sí, estamos en la fase de sacar pecho- que se mueve en una franja pecuniaria de 40-50K a estar haciendo un par de POCs durante cuatro o cinco meses.

Bebo champán y lo tiro – Yung Beef

La realidad es que vamos por libre, cuesta abajo y sin frenos, a pesar de tener una PMO paralela con sus cadencias ganttianas que no hace más que consultarnos fechas de entrega sobre algo que no sabemos aún qué demonios tiene que hacer. Un día, nos colamos en un kick off y entendemos algo sobre esas fechas: nuestro proyecto es la piedra angular de un plan pantagruélico de aquí a tres años. Y, claro, tampoco en la casa son tontos y ante la premura de dichas fechas decide hacer lo lógico: duplicar el equipo.

Y aquí es donde ya petamos, con la entrada de una consultora tiburón dispuesta a quedarse el pastel y que ve con malos ojos que sus recursos se relacionen con nosotros. Así pues, en un clima de hostilidad creciente, entramos de lleno en la fase de escarmiento, en la que básicamente nos enfrentamos a la cruda realidad: nos han contratado para humillarnos, para hacernos pagar por tantos años erráticos de trabajo agilista, condenados al ostracismo como el administrador de Cobol u Oracle de antaño pero sin su reputación y arrastrando a cuestas la cruz de nuestras herejías.


Cristo mal de Miguel Noguera

Pedimos salir. Han pasado la friolera de siete meses y la situación es ya insostenible. Contamos con el suficiente respaldo corporativo ante la evidencia de que allí, una vez más, no tenemos nada que hacer. Pero en un giro del todo kafkiano cuando replegamos velas no nos quieren dejar salir tan fácilmente. Y es sólo a través de un golpe de suerte -y de brutal honestidad por nuestra parte- que podemos hacerlo aprovechando un cambio de dirección del departamento.

Desde el punto de vista agilista, poco o nada, mucho coaching. Como técnicamente no hemos llegado a arrancar no hemos hecho más que una única Retrospectiva, post mortem, enfocada a sentimientos y en la que tiramos de autocrítica -qué podíamos haber hecho mejor- pero en la que también nos reivindicamos, pese a todas las dudas que nos han asaltado en todos estos meses. Revisamos nuestro PPP (Profesionalism, Pragmatism, Pride): ¿Fuimos profesionales? Mucho, tenemos la tranquilidad de haber hecho todo lo que estaba en nuestra mano por intentar ayudar. ¿Fuimos pragmáticos? También, sobre todo al retirarnos y no asumir nuestro trabajo como una jugosa sinecura. ¿Tuvimos dignidad? Pues también, aunque desde luego, intentaron mermárnosla.

Inspiraciones:

Montessori en la oficina

Para mi cuñada Cristina

La incorporación de la mujer al mercado laboral en plena Revolución Industrial supuso su emancipación respecto de las obligaciones y quehaceres tradicionales así como su sometimiento bajo el rodillo capitalista, generándose una necesidad que no se había dado hasta entonces en la vida rural: la de que alguien se ocupara de los niños demasiado pequeños para trabajar también en dichas fábricas durante aquellas jornadas maratonianas. En un contexto urbano, burgués, socialista y, por tanto, sensibilizado con la desigualdad de clases y la enorme mortalidad infantil, la estructura y organización de la educación preescolar fue liderada por mujeres. Una de ellas fue Maria Montessori, visionaria y emprendedora a partes iguales, quizá por ello la más famosa de todas así como su pedagogía, enmarcada dentro de las corrientes puericentristas que surgieron bajo el término de Escuela Nueva.

María Montessori nació en 1870 en Chiaravalle, Italia, en el seno de una familia burguesa -su padre, funcionario del estado, su madre, maestra de escuela- y recibió una educación tan estricta como incondicional en sus estudios, sobre todo por parte de su madre, frustrada por haber abandonado su profesión al casarse, tal y como era normal en la época. Alumna aplicada, inicialmente cursó estudios preparatorios para ingeniería. Sin embargo, su amor por las ciencias naturales la llevaría a estudiar medicina, convirtiéndose beca tras beca en una suerte de celebridad académica y en la tercera médica de la historia de Italia por la Universidad de Roma, en 1892. Finalmente, se doctora mediante una tesis en psiquiatría y accede como auxiliar a la cátedra de antropología, desde la cual profundizará en sus estudios de psicología y pedagogía. Todo este periplo académico es importante para entender el enfoque pedagógico basado en la razón científica y la observación que desplegaría años después.

Por otro lado, en estos años universitarios participa activamente del ambiente progresista del momento, de las luchas de izquierdas y feministas, especialmente de estas últimas, llegando a ser secretaria de la asociación Per la Donna y defender su programa radical -educación popular, sufragio femenino, ley para la investigación de la paternidad, igualdad de salarios entre hombres y mujeres- en el Congreso Femenino Internacional de Berlín de 1896.

Maria Tecla Artemisia Montessori

Fruto de este activismo social y de su noviazgo con el también médico Gustavo Montesano, recién nombrado director del manicomio de Roma, entra en contacto con los niños oligofrénicos que allí se encuentran confinados en condiciones de prisionero. Así, en sus investigaciones llega a la senda abierta 50 años antes por Édouard Séguin, discípulo de Gaspard Itard, célebre médico francés al cuidado de Víctor, el famoso niño salvaje de Aveyron. Básicamente, el trabajo revolucionario y lleno de polvo por las resistencias encontradas en su época consistía en el adiestramiento personalizado de los sentidos de estos niños desahuciados a partir de la observación. Basada en esta educación experimental y en su material didáctico, Gustavo y Maria ponen en marcha la Lega per la Protezione dei Fanciulli Deficienti.

Pero pronto la ambición es ampliar su radio de acción a niños cualesquiera que sea su estado mental. Tal ocasión se presenta en 1907 cuando se le encomienda a Maria hacerse cargo de los niños aún sin escolarizar de los obreros del barrio de San Lorenzo mediante la dirección de un jardín de infancia, la Case dei Bambini, un segundo hogar de ambiente apacible y ordenado que favoreciese su evolución natural y desde el cual desarrollar la cuestión más importante para el porvenir de la humanidad: la educación de los más pequeños. Pero, ¿en qué consiste el método Montessori?

Como ya hemos comentado, la observación en él es fundamental, algo que ya el propio Sèguin en su día, o las hermanas Agazzi en Italia una década antes, ya propugnaban, en una época precisamente en que la observación -y reflexión- sobre lo que estaba sucediendo en el mundo era de obligada necesidad. El niño, así, se abalanza sobre el mundo real como actor de las escenas de la vida misma, mientras que el maestro da un paso al lado, asumiendo un papel de guía, sin intervenir salvo que sea una cuestión de riesgo, practicando el arte de retirarse. (1)

En esta relación horizontal se incluye al niño en nuestras decisiones, y cuando no sea posible, se tratan sus frustraciones con respeto. Además, el error es el motor del aprendizaje, y como tal no se recurre ni a premios ni a castigos, no sólo porque la dignidad esté por encima de este tipo de prácticas sino porque no se promueve la competitividad sino la cooperación. De esta manera, en lugar de calificaciones contaríamos con un carnet biográfico del alumno, con las causas de las dificultades y los progresos encontrados, así como información sobre el ambiente familiar y social y su comportamiento en clase, de tal modo que pueda guiarle en su posterior autoeducación. (2)

Existen, además, dos cuestiones fundamentales: la organización del trabajo y la libertad. La libertad sin la perfecta organización del trabajo no sería posible y es bajo una fluida disciplina que se lleva a cabo el perfeccionamiento de actividades que permita asimismo la gracia en los movimientos y el propio desarrollo. (3)

Finalmente, para ello es fundamental gozar de un ambiente preparado que elimine impedimentos y alivie frustraciones innecesarias, proporcionando los medios adecuados al infante sin menguar ni un ápice sus energías con esfuerzos inútiles que, como diría Ortega y Gasset, conduzcan a la melancolía. (4)

Escenas bucólicas

A pesar de que el método focalice la atención en el proceso y el progreso en lugar de en el resultado, en la época previa a la Primera Guerra Mundial sorprenden sobremanera los éxitos escolares tales como la rápida aplicación del lenguaje y la escritura, siendo sujeto de estudio allende los mares, con mención especial a Estados Unidos, donde Maria será recibida representante mediante como una suerte de profetisa, zambulléndose en un baño de multitudes que fructifica en la apertura de la primera escuela Montessori en el país de la mano de Graham Bell.

El colmo de esta fiebre del oro pedagógico a la americana culminaría en la Exposición Universal de San Francisco de 1915, donde se exhibe el método en un aula de cristal con paseantes de todo el mundo escudriñando a esos niños diligentes. Imágenes cuando menos chocantes, aunque no tanto si tenemos en cuenta que los zoológicos humanos belgas se mantuvieron hasta bien avanzado el siglo XX.

Please do not feed the children

Sin embargo, hay algo que, como viene sucediendo en Italia, impide la rápida y efectiva implantación del método en aquellos países donde se intenta. Y ese algo no es otra cosa que el férreo control sobre la patente del material didáctico y sobre la formación del profesorado, lo cual provoca que cada vez que se abre una escuela requiera una gran inversión inicial que se traduce en pingües beneficios para la autora y su corporación. En el ámbito público estas intentonas generalmente fracasan y, así, en Italia, por ejemplo, se inclinan por la adopción del método Agazzi, análogo en sus preceptos y con fruslerías que los propios niños recolectan del entorno, sean conchas de mar, piedras o piñas del bosque.

De esta manera, una pedagogía que inicialmente surge de la necesidad de los más desfavorecidos y que tiene un espectro universal, queda relegada a un ámbito exclusivo, ligada a las élites progresistas. Pero, a decir verdad, ni siquiera ahí lo tienen fácil, pues Maria no está dispuesta a ceder control alguno sobre el método y no deja que nadie salvo ella misma lo desarrolle de forma experimental o publique algo al respecto, ya no digamos lo mezcle con otras pedagogías. (5)

Su carácter receloso e impulsivo la llevan a partir peras y empezar de cero sin temor una y otra vez en su empresa, como ya había sucedido en sus inicios tras la ruptura sentimental con Gustavo Montesano. Sus polémicas le granjean enemigos por doquier, la mayoría de ellos ex acólitos. La camarilla de discípulas no remuneradas entregadas con fervor a la causa, la patente de un material que no es suyo estrictamente hablando y su gusto por la buena vida, cada vez son más cuestionados públicamente y todo ello, sumado a su fama de conflictiva, le hace contar con cada vez menos apoyos.

Pero ella no ceja en el empeño y es entonces que su fe católica, que hasta entonces se había mantenido con gran reserva, se hace pública -y se intensifica- a través de la colaboración con las Hermanas Franciscanas Misioneras de María. Un fervor religioso que había abrazado casi desde sus inicios profesionales y que le había dado aliento ante el que es, probablemente, el suceso más oscuro y turbio de su vida: el abandono del hijo tenido en secreto junto a Gustavo Montesano, dado en adopción a una familia del campo y tan sólo recuperada su tutela una vez fallece su madre, instigadora de estas presiones para suprimir cualquier escollo que pudiera poner freno a su carrera. Sólo de esta manera se entiende esta concepción mesiánica de su misión, más alta aún que la del cuidado del propio hijo, y esa obtusa codicia para con su método como compensación económica a los 15 años de abandono.

Así, alegando que es precisamente el estudio de la ciencia lo que le ha conducido a la fe, Maria apunta a las más altas instancias eclesiásticas, en concreto, al Papa Pío X. Pero lo que se encuentra es una fuerte oposición al modernismo teológico y un gran recelo por el apoyo de masones y anticlericales así como por su activismo pretérito, hasta el punto de prohibir el experimento llevado a cabo junto a las monjas.

Agotada esa bala, y a pesar de que la Alemania nazi había prohibido las escuelas Montessori por considerarlas un nido de socialistas y judíos, lo intenta a través del apoyo de Mussolini, a quien le pone la idea de que una pedagogía 100% italiana conforme una legión de niños laboriosos y disciplinados. Así, tras diez años de colaboración con el fascismo -si bien no se adhirió al Manifiesto de los Intelectuales Fascistas, tampoco lo hizo al de los Antifascistas-, y tras numerosas claudicaciones, incluida la de asumir que el método serviría para mejorar la raza italiana, por fin se produce la ruptura con el régimen, lo cual unido a la huida del administrador de su patrimonio, a la incautación nazi en Holanda y al estallido de la Guerra Civil española -donde contaba con respectivas segundas residencias-, da lugar a su colapso financiero.

Ni de izquierdas ni de derechas

De vuelta a los orígenes, una infatigable Maria le da un enfoque cósmico y pacifista al desarrollo del método, lo cual cala muy bien en la India de Gandhi, con el cometido final de perfeccionar la humanidad, algo que no deja de resultar un tanto soberbio, máxime teniendo en cuenta que precisamente su método se sustenta sobre la base de que la fuerza interior del niño y su desarrollo innato es más fuerte que la acción del adulto.

Pero, en honor a la verdad, de lo que no cabe duda es de que Maria Montessori fue una incansable y convencida trabajadora por y para los derechos del niño, y una absoluta visionaria en cuanto al tratamiento de cuestiones vigentes como el parto respetuoso o las desconocidas neuronas espejo se refiere.

Y, de hecho, en sus últimos años, el discurso de una ya anciana Maria trasciende al hombre adulto. Las observaciones sobre el niño que trabaja -la necesidad de sentido, la libertad en las reglas-(6) también puede inspirar la teoría del trabajo en la fábrica, ayudar a los sindicatos y los empresarios a concebir una organización menos alienante. Y es que, de algún modo, las ideas de Montessori son tan humanistas y transversales que correlan a la perfección con los valores y preceptos agilistas, un siglo después. Es más, podríamos considerar que Montessori es a las pedagogías, lo que Scrum al agilismo: la marca que lo resume y engloba todo, con sus certificaciones y su puntito mesiánico.

Chanzas aparte, quedémonos con la vigencia y universalidad de sus reflexiones, pues ¿acaso no se siente el hombre moderno atrapado en una cárcel que mengua sus energías y le conduce a la depresión, la ansiedad o el estrés? ¿Acaso no está implícito en el respeto a ese menudo individuo el respeto al ser humano sea cual sea su condición? Empecemos, pues, por tratar a los empleados cómo deberíamos tratar a los más pequeños.

Corolario:

  • (1) Líder al servicio
  • (2) Horizontalidad, mejora a partir del error
  • (3) Shu ha ri
  • (4) Facilitación, supresión de impedimentos
  • (5) Purismo vs Empirismo
  • (6) Foco, propósito, autonomía

Inspiraciones:

Caso de éxito: BBVA Extended Solutions

Acostumbrados a leer sobre grandes gestas de Vietnam y startups exitosas creadas en garajes, hoy me dispongo a rememorar sin complejos la que hasta la fecha ha sido mi experiencia profesional más gratificante. Tiramos de nostalgia.

Mayo de 2015. Tras varios meses con algo de infortunio en Paradigma -por aquel entonces, Tecnológico- recalo en BBVA dentro de un grupo de élite destinado a desarrollar un proxy de seguridad inverso. Sintiéndome algo desubicado (ya confesé mis andanzas como desarrollador) el producto empieza a coger vuelo y, al hacer concesiones a los distintos peticionarios, acaba por desviarse de su cometido original. Además, no estamos siendo ágiles a la hora de atender estas peticiones -en muchos casos por considerarse distracciones-, ni a a la de evolucionar el producto a la velocidad deseada.

Es así como en marzo de 2017 surge una suerte de spin-off y se me brinda la posibilidad de ser su Scrum Master, tanto por mis propias pulsiones profesionales como por el apoyo del Scrum Master del equipo, a quien ya había hecho sustituciones. De esta manera, del Core del producto surge una ramificación con clara orientación al cliente, un bendito y por momentos desconcertante cajón de sastre bautizado como Extended Solutions -sí, Soluciones Extendidas…- liderado por un manager con una mente preclara y zambullido en el barro en un inicio en que lo primordial es priorizar un backlog de peticiones al producto vitaminado. Por el camino, en la que será una de las tónicas generales de ahora en adelante, absorbemos un mini equipo desahuciado de criptografía, encajando su propio roadmap y rotando entre los distintos miembros del equipo para romper el silo que se había generado.

En estos primeros pasos como agilista, una de las primeras cosas que hice fue reforzar el marco, en este caso Scrum, que es con el que habíamos venido trabajando aunque de aquella manera. Y no porque considerase necesaria la adscripción canónica al framework (pues me consta que al contemplar las distintas particularidades del entorno algún teórico se seguiría tirando de los pelos), sino como medio para reforzar valores y disipar las incertidumbres que entonces afloraban. No obstante, los miembros del equipo habían sido designados de una forma un tanto arbitraria y cada uno interpretaba el cambio como buenamente sabía y podía.

De esta manera, se propició desde el inicio una comunicación horizontal fluida entre las capas de negocio y la de desarrollo, que perduró en el tiempo y se hizo extensible a la de producción, jugando en este caso un papel reseñable la figura del Facilitador a la hora de acercar la oficina al cliente. Así, sumado al clima colaborativo que ya había entre empresas, surgió un respeto y confianza mutuos que permitió que se pudieran garantizar algunos de los pilares básicos del agilismo, como pueden ser el aprendizaje mediante el error, el empoderamiento en la toma de decisiones técnicas o la transparencia, por citar algunos.

Para ello, hay que reconocer que el ecosistema en que nos movimos en la compañía fue envidiable. Y es que, si bien Spotify creó su modelo iterando como solución a su casuística concreta, lo hizo sobre los cimientos de una cultura agile tan fuertemente arraigada que, aunque sea cierto que no baste únicamente con organizarse en tribus y squads, sí exige un respaldo corporativo en su implantación que significó un buen punto de partida a la hora de poner en marcha un proyecto como este.

Pero vayamos al grano. ¿Scrum funcionó? A nivel de equipo hay indicadores que así lo atestiguan, como la bajísima rotación, la cohesión del grupo (esas hamburguesas del Alright) o la escuela que supuso el proyecto para muchos de nosotros. En cuanto a negocio, hablaríamos de una productividad alta y una entrega constante, a pesar de que el equipo tuviera ciertas dudas sobre el valor y el propósito del trabajo entregado, como veremos más adelante. Pero, sobre todo, se puede medir en la flexibilidad para adaptarse diariamente a un proyecto que iba adoptando distintas líneas de negocio en torno a la autenticación, con el consiguiente soporte y mantenimiento en producción de sus diferentes productos. Ni que decir tiene que ello no hubiera sido posible sin todas las mejoras que se fueron introduciendo a golpe de Retrospectiva.

Estado del equipo: margen de mejora en el valor y el propósito del trabajo desarrollado

Abril de 2019. Como parte del programa de formación en cliente (sí, se nos acercaban las formaciones a cliente) recibimos una amena charla sobre Clean Code y a muchos de los compañeros que habían ido creciendo exponencialmente como profesionales y que ya tenían preocupación por la materia les pica de lleno el gusanillo: las PR comienzan a ser exhaustivas y el equipo de desarrollo adquiere un nivel de exigencia alto, llevándose a cabo delicados refactors. Estaríamos hablando de un engranaje engrasado, un reconocimiento y un respeto palpables en el ambiente en el que se asume que un chaval que no llega a los 30 exponga sus disquisiciones técnicas en foros de management mientras gira las caras de un cubo Rubik. No estamos en la Vela ni en el Centro de Innovación, estamos, pese a todos los esfuerzos por modernizar y adaptar ese antiguo CPD, en el rocoso acorazado Potemkin; y casi que nos mola.

De celebración con la chavalada

Por supuesto, no todo el monte es orégano: el desgaste comienza a hacer mella y el equipo siente que los proyectos vienen pero nunca se van, sin visión estratégica ya no sólo de los productos sino del departamento. A medida que hemos ido creciendo se ha ido engrosando la capa de negocio, cada vez más ocupada y diseminada, queriéndose acortar esta distancia premiando la trayectoria de ciertos miembros del equipo, creándose jerarquías.

Además, las nuevas incorporaciones no se integran al ritmo adecuado. Y es que no es fácil, ya que la curva de aprendizaje al haberse absorbido tantos proyectos comienza a ser inasumible, amén de la pérdida de foco que supone para los subequipos lidiar con el soporte o incluso con sus propias rotaciones.

Por otro lado, la documentación se revela como un punto deficiente. Y no es que no haya, de hecho, haber hay mucha y dispersa. Pero no termina de servir para su cometido y nos dificulta enormemente la implantación, el soporte y la integración en los distintos países. Tal es el desbarajuste (cuidado con que Agile no requiera documentación) que se promueve internamente un Docutón. Además, en el CI/CD tenemos una gestión más que mejorable de versiones y su flujo de promoción.

Mencionar que un punto crítico fueron las guardias en producción con distintos proveedores (y, por tanto, con distintos grados de implicación y remuneración), viéndome en ocasiones en un incómodo e ingrato rol de portavoz del equipo a modo de delegado sindical.

En cuanto a Paradigma, también se detectaron problemas que se intentaron abordar, tales como el sentido de pertenencia y un plan de carrera profesional acorde a los méritos. Para ello, pusimos en práctica varios meetups en la oficina por iniciativa propia para dar a conocer nuestra labor, participamos en la gamificación del ADN de la compañía -obteniendo premios en varias categorías-, mantuvimos un contacto estrecho con People y promovimos varias dinámicas de equipo.

En todo caso, varios entre los cuales me incluyo, sentíamos cierta desazón seguramente acentuada por una pátina de fin de ciclo personal. Y es que cualquier tiempo pasado fue mejor y hay muchos mundos ahí afuera por descubrir. Y como aquí nadie es imprescindible sino que todos somos contingentes, uno mismo marchó con la satisfacción de haber podido contribuir a establecer una inercia y unos hábitos positivos de trabajo, que no es poco.

Desde aquí, desde este mi humilde blog, saludar a mis compis. En cuanto la situación lo permita, ¿hace una reunión de antiguos alumnos?

Inspiraciones:

Patrones de Co-creación – Una metodología para idear y crear en equipo

Conocí a Alejandro Masferrer en 2011 a través de mi compañera de piso entonces, la fotógrafa Rosa Ponce, ambos de Sevilla y pertenecientes a la efervescente escena independiente musical del momento en la región (Rosa como batería y Ale al frente de la discográfica Sello Salvaje). Exiliados en Madrid, se ve que les picaba el gusanillo y si bien Rosa ya nos había ayudado desde el principio con su cámara, con Ale pronto surgieron sinergias con LaFonoteca -promotora, sello y editorial que co-dirijo desde 2007-, fruto de las cuales vio lugar un bonito ciclo de conciertos con grupos sevillanos como Fiera (cara B de Pony Bravo) o Las Buenas Noches (del admirado Miguel Brieva), haciéndolos confluir con grupos madrileños punteros tales como Margarita o Algora.

Pero, al igual que nosotros con LaFonoteca, Ale ni mucho menos vivía de su sello, sino que era diseñador gráfico, aunque a medida que continuaba formándose y creciendo profesionalmente, comenzó a reflexionar cada vez más sobre la necesidad de dotar de metodología a un mundo tan caótico y viciado de clichés como el de la publicidad. Así, gradualmente fue volcando sus energías en la impartición de talleres y sesiones de trabajo orientadas al diseño de procesos creativos. Y, de hecho, es así como se gana la vida, a caballo entre México D.F. y Barcelona, facilitando sesiones en remoto para potentes agencias de todo el globo.

Su metodología, llamada Patrones de Co-creación, se plantea a modo de guía práctica que permita a un equipo alinearse en los procesos de creación de tal manera que la responsabilidad sea compartida y se valore el potencial en conjunto en lugar de como suma de individuos, con la finalidad de afrontar los retos ya conocidos: un mercado altamente competitivo, la retención de talento (especialmente joven, cansado de jerarquías verticales) y la multidisciplinariedad para evitar silos y dependencias. Se enmarcaría, así, dentro de la corriente agilista.

Así, plantea cinco patrones asociados a cinco figuras geométricas (por darle un toque personal las voy a representar con figuras del Mario World), cada una de las cuales conlleva una serie de valores, normas de conducta, objetivos e incluso herramientas que posibilitan eficientar y dar confianza a los distintos miembros del equipo para aportar lo máximo posible en cada una de las fases del proceso.

Los cincos patrones de co-creación, por tanto, serían:

El círculo: representa la reunión. En esta fase es primordial compartir el conocimiento y reflexionar en torno al mismo, sin aportar ideas ni entrar en valoraciones, tan sólo enfocados en resolver y aclarar dudas para entender a la perfección algo en concreto, sea ese algo un proyecto, las expectativas en torno al mismo o el estado anímico de un equipo.

El cuadrado: representa el afianzamiento. Sigue sin ser una fase propositiva, sino de conclusión. Se exige, por tanto, un cierto grado de pragmatismo a los distintos miembros del equipo para concretar y sintetizar.

La estrella: paréntesis del equipo para activarse o recargar pilas. Este sería el espacio destinado a las dinámicas de equipo, team buildings, ice breakers y demás zarandajas para desestresar.

El triángulo abierto: consiste en la exploración de posibilidades. Aquí sí ha lugar a la proposición de ideas, y como tal se ha de fomentar pudiéndose apoyar uno en herramientas de ideación tales como Triggers, del mismo Ale, cartas inicialmente pensadas para equipos de diseño, creatividad, estrategia e innovación, pero con mazos ya específicos para Blockchain y Machine Learning, entre otros.

Y, por último, el triángulo cerrado: suele ir a continuación del triángulo abierto, pues conlleva filtrado de ideas, convergencia y consenso en torno a una o varias de ellas.

Un punto interesante de esta metodología es el hecho de que carezca de un orden específico, sino que una vez identificadas las necesidades concretas y apoyándonos en una serie de esquemas recurrentes, se puede correlar el patrón que queramos aplicar como suma de pasos sin tiempo definido, de forma tanto lineal como paralelizable e iterativa. Estaríamos hablando, de alguna manera, de una metametodología.

En el ámbito del desarrollo de software, donde sí hay más peso metodológico (y quizá menos creativo) yo lo veo idóneo como punto preliminar para dotar de metodología a un proyecto, esto es, complementario a un marco específico.

Así, una Retrospectiva en Scrum podría representarse, por ejemplo, como sigue:

Una Review, al igual que una Planning, se asemejaría a esto:

(teniendo en cuenta que en la Planning ha habido un Refinamiento previo de cada una de las tareas):

Y una Daily podría ser un mero círculo:

De este modo, el ciclo de vida completo de un proyecto Scrum quedaría así de bonito:

Inspiraciones:

Ada Lovelace tenía swag

Para la pequeña Ada

En la era victoriana, cúspide del gran Imperio Británico, el advenimiento de la Revolución Industrial provocó un seísmo de tales dimensiones en el organigrama social que propició que confluyeran en el mismo salón de baile las artes y las ciencias, eso sí, sin ensuciarse de hollín ni el tafetán, ni el cristal de Bohemia, ni el mármol de Carrara. Asimismo, la progresiva mecanización y el éxodo rural cambiaron el paisaje de las ciudades, brotando un torrente de ideas en torno a un nuevo mundo de metrópolis flanqueadas por enormes torres humeantes que, como bien describió Baroja, acrecentaría aún más la lucha por la vida y la dignidad del ser humano.

Valga esta burda introducción para contextualizar el convulso período en que nace una de las figuras con mayor magnetismo de la historia de la computación, Ada Augusta Lovelace, máximo exponente posible de este choque entre medraje y linaje anteriormente descrito, pues su madre, la matemática Annabella Milbanke, pertenecía a la más alta burguesía, y su padre, Lord Byron, el gran poeta, a la muy honorable Cámara de los Lores. Si Annabella abrazaba fervorosamente el unitarianismo, corriente cristiana escogida por las mentes científicas e industrializadas de la época en la que Dios se revela a través de la razón y la conciencia en lugar de mediante milagros y adoraciones, Byron, como buen romántico, más que buscar la razón como camino a la salvación, cargaba con la penitencia de sus pecados ahogándose en la ola de progreso y otros tragos.

No es objeto de esta entrada disertar acerca de cómo dos polos tan opuestos pudieron atraerse en tormentoso matrimonio, aunque lo cierto es que es fácil adivinar un arquetípico caso de amor heteropatriarcal en que la mujer acaba escaldada al intentar redimir y enderezar al crápula, seductor y, por qué no decirlo, apuesto partenaire. Pero lo cierto es que Annabella, en muchos aspectos protofeminista, no tragó demasiado tiempo y, habiéndose asegurado previamente de que su pareja no contaba con ninguna enajenación mental tal era el cariz de sus desmanes, decidió dar el paso hacia la separación tan sólo un año después de las nupcias y en pleno puerperio tras el alumbramiento de Ada, única hija legítima de Byron.

La prensa amarillista del momento, que había acompañado con escepticismo a la pareja desde su noviazgo, se frotó las manos con el caso y compitió por desenmascarar los detalles más depravados del gran poeta: los más que fundados rumores de incesto con su hermanastra Augusta Leigh, sus supuestos devaneos sodomitas (recordemos que la homosexualidad estaba castigada con la pena capital), las grandes juergas y dispendios que le habían abocado a la más absoluta ruina… Todo ello, claro está, con la anuencia de Annabella, a quien el escándalo le venía de perlas para reforzar su posición de víctima ante la opinión pública y asegurar de esta manera la custodia de su hija.

Finalmente, ante el acoso y la presión mediática, Lord Byron se autoexilia de su Inglaterra natal partiendo desafiantemente en un carruaje réplica del de Napoleón hacia Dover. Desde allí, zarpará días después hacia Italia y luego Grecia, donde fallecerá años después en Missolonghi al enrolarse a la causa nacionalista frente a los turcos, sin volver a ver a su hija nunca más y con la información bien racionada por su ex mujer, La Princesa de los Paralelogramos.

Achacando a Byron todos sus actos ignominiosos como fruto de su exaltada imaginación, Augusta somete a Ada a un régimen estricto de matemáticas y ciencias controlado por una recua de arpías y tutores con la clara consigna de suprimir cualquier rasgo distintivo de su padre. Pero bien porque la cabra tira al monte, bien por la enorme soledad que sentía, Ada se interesó desde una edad bien temprana por la música y el canto, los viajes, la poesía y el teatro, refugiándose una y otra vez en el resquicio de la mente en que se construyen castillos en el aire, especialmente los tres años que tuvo que guardar cama aquejada de una parálisis provocada por una dolencia extraña, quién sabe si somatizada.

Así, ávida por embarcarse en alguna aventura científica, y de la mano de la matemática Mary Somerville, su tutora de entonces, asiste a un encuentro en Londres promovido por el inventor Charles Babbage al que acudía la flor y nata de la era victoriana ingenieril. En esta velada Babbage mostró al mundo el prototipo de su Máquina Diferencial, que permitía la suma simultánea de una multitud de sumas simples, haciendo prescindible a todo un ejército de matemáticos conocido como “computadores”, y reduciendo, por tanto, el posible error humano. Una máquina ciertamente potente de cuyas posibilidades Ada quedaría obnubilada, pero no una computadora, sino una calculadora con precisión de hasta 31 decimales.

Parece el genoma de la computación, y en cierto modo lo es.

De regreso a su vida regulada y tras algún noviazgo vetado, Ada se casa con el científico y matemático Lord William King, descendiente del filósofo John Locke, en busca de su ansiada independencia. Sólo entonces fue merecedora para su madre de ciertas concesiones para con su padre, haciéndole depositaria de su famoso retrato vestido con el traje tradicional albanés. Y precisamente esposada es cuando Ada comienza a encontrar guiños biográficos en la literatura de éste, sintiéndose especialmente identificada en algunos aspectos vitales que le llevan al firme propósito de querer restaurar la honra de su padre a través de la ciencia.

Sin embargo, este propósito tendría que esperar. Tras su primer parto queda enseguida encinta, enfermando justo después de cólera, del cual tardaría un año en recuperarse, para inmediatamente después quedarse de nuevo embarazada. Pero corría por sus venas una inquietud que le llevaba a no conformarse con la vida que la época tenía reservada para su género, y no sólo no abandonaría su interés por las matemáticas, sino que decide retomar sus estudios y buscar un tutor: Charles Babbage. Así es como empiezan a colaborar juntos.

En todos estos años Babbage no había logrado que su máquina fructificara, entre otros motivos por disputas con su ingeniero, Joseph Clement, y por problemas de financiación. No obstante, andaba imbuido en un prototipo más avanzado y ambicioso que el anterior, la Máquina Analítica, un gigante a vapor de 14 metros de eslora para albergar nada más y nada menos que 1000 variables de entrada.

Planos de la Máquina Analítica de Charles Babbage, pura poesía

Sin embargo, lo que hacía netamente superior a esta máquina de la anterior no era su tamaño, sino una piececita minúscula fundamental en la historia de la informática, una clavija a modo de rama condicional que supone uno de los principios generales de la computación para poder definir flujos.

He aquí el quid de la cuestión

Para el diseño de esta pieza Babbage se había inspirado en el telar mecánico de Joseph Marie Jacquard de 1801, que utilizaba tarjetas perforadas para conseguir tejer patrones, lo más cercano al código binario de la época: donde la tarjeta estaba perforada pasaba la aguja, donde no, no. Ni que decir tiene que a Ada todo esto le voló la cabeza. Como curiosidad mencionar que Lord Byron había apoyado años atrás las protestas de los trabajadores de telares contra la automatización, las denominadas revueltas luditas.

Parece una computadora primigenia pero es el telar de Jacquard con sus tarjetas perforadas

En 1840 se reúnen en Turín los principales científicos italianos y deciden contar con un invitado de excepción, Charles Babbage, dando cuenta del trabajo expuesto el ingeniero militar Luigi Menabrea (que llegaría a ser primer ministro de la reunificación italiana) en la publicación científica suiza Bibliothèque Universelle de Genève dos años después. Sin embargo, el impacto de esta publicación en la comunidad científica inglesa era más bien reducido, y es por ello que al año siguiente, en 1843, el científico Charles Wheatstone, amigo tanto de Babbage como de Ada, sugiere a ésta que traduzca el artículo para la recopilación de publicaciones foráneas que estaba preparando Richard Taylor. Ada recoge el guante con entusiasmo, y envía su traducción a un atónito Babbage.

No se sabe bien si por la influencia que pudiera ejercer por su posición social o simplemente por la confianza depositada en su pupila, pero desde luego sí con algo de resquemor al despertar su trabajo más interés en el extranjero que en su propia casa, Babbage contesta a Ada que ya que conoce la máquina tan bien es una pena que se limite a traducir sin reflejar sus propias conclusiones, algo insólito, pues las mujeres no publicaban artículos científicos en la época. Y el caso es que colaborando estrechamente en su confección, las notas acabaron siendo sustancialmente más largas que la propia publicación original.

Es en la primera de ellas, la más metafísica y menos matemática, en la que Ada pone de relieve las diferencias entre la Máquina Diferencial y la Máquina Analítica, y las posibilidades computacionales que una tecnología capaz de tomar decisiones y que manipulaba símbolos en lugar de números podía ofrecer. De hecho, más allá de una simple calculadora, Ada supo vislumbrar ejemplos de uso, como el de la composición de música, que suponían una visión tan revolucionaria del invento que sorprendió al propio Babbage. Además, adjuntó una tabla de configuración a modo de programa para calcular números de Bernoulli.

Este escrito, firmado como AAL, la posiciona como la primera programadora de la historia, un polémico crédito, pues está claro que ese honor correría a cargo del propio Charles Babbage (de hecho Ada creó dicho «programa» basándose en sus fórmulas). Pero lo cierto es que sí es el primer programa informático publicado y, para más inri, firmado por una mujer, lo cual tiene ya de por sí doble mérito teniendo en cuenta que el primer tutor de Ada, el matemático Augustus de Morgan, fundador del departamento de matemáticas en la University College de Londres, trató de disuadir a su madre de introducir a Ada en las matemáticas más complejas por «la gran tensión de mente que exigen, más allá de la fuerza que el poder físico de una mujer puede soportar”. Que las mujeres, al casarse no podían disponer de su propio patrimonio y trabajar para ganarse su propio dinero estaba mal visto. O que Benjamin Woolley, el Jaime Peñafiel de los Byron, titule la biografía de Ada Lovelace «la hija de Byron y la novia de la ciencia».

Pero, de todos modos, el verdadero crédito inapelable sería el que le otorgaría el propio Alan Turing ya durante la Segunda Guerra Mundial, al llegar a sus notas 100 años después durante sus trabajos sobre detección de patrones: la dimensión de cruzar números y símbolos. Y la convergencia, no sé si en boga hoy día pero desde luego necesaria, entre ciencia y humanismo. Y así es de hecho como Ada se veía a sí misma, como una suerte de profetisa capaz de ver los mundos desconocidos que la ciencia podía penetrar, acuñando para ello un precioso término: poetical science.

A decir verdad, la publicación ve la luz y queda del todo intrascendente. Babbage, a quien algunos consideran el padre de la computación, nunca llegó a materializar ninguna de las máquinas que diseñó por no conseguir el suficiente apoyo institucional, y aunque había dudas respecto a si la tecnología de su época le hubiera permitido fabricarlas con el grado de precisión requerido, en 1991, año del bicentenario de su nacimiento, el Science Museum de Londres demostró que sí lo era.

Tras esta aventura fallida, la carrera científica de Ada supone un one hit wonder. Fruto de su diletantismo se interesó por los descubrimientos electromagnéticos de Faraday, intentando que fuera su mentor. En correspondencia con su madre dice estar trabajando en algo relacionado con música y números; en otra con Babbage, con quien mantuvo una relación de amistad hasta su muerte, se habla de un misterioso libro en el que muchos han fantaseado con ver un posible trabajo de matemáticas y apuestas deportivas con el objetivo final de esponsorizar la propia máquina de Babbage, especulación basada en la obsesión de ambos por recaudar fondos y en que Ada estaba haciendo uso de las matemáticas en sus apuestas, aunque no parece que le estuviera yendo demasiado bien.

Y es que la pasión que había depositado en la ciencia pareció volcarla, en una suerte de designio vital, en lo que había supuesto la ruina de su padre: las carreras de caballos. Hasta tal punto que acabó empeñando las joyas familiares y obteniendo una autorización de su marido para gozar de cierta autonomía sobre su propio patrimonio, adquiriendo unas deudas astronómicas. Por si fuera poco, a su precaria salud se unió la depresión, fruto de su insatisfacción vital, y sus dolencias estomacales crónicas, tratadas con vino y láudano, acabaron por provocar que cediese del todo a sus impulsos más byrónicos. Finalmente, un cáncer uterino y sus cuidados paliativos acrecentaron aún más sus adicciones en esta larga y agónica recta final de su vida.

Ada muere y su madre no asiste al funeral, una vez que consiguió que comulgase por toda una vida de pecados. Tampoco su marido, a quien en el lecho de muerte había confesado sus engaños con John Crosse. Y tampoco sus hijos, lejos como ella lo había estado de ellos en vida. Sin embargo, por primera vez Ada Lovelace se sintió acompañada, en la iglesia de Santa María Magdalena de Hucknall, Nottinghamshire, junto a los restos de su padre a cuyo lado pidió ser enterrada, curiosamente, a los mismos 36 años de edad.

Inspiraciones:

Análisis crítico del método de trabajo en Basecamp: Shape Up

Hace casi un año que la gente de Basecamp hizo pública la manera en que desarrollan su exitoso software de gestión de proyectos, valiente ejercicio comunal con el que de vez en cuando alguna empresa puntera en el sector se desmarca, enriqueciendo y aportando su enfoque sobre la materia. En este caso, Basecamp va más allá en su divulgación al explicar también cómo integrar paso a paso esta metodología haciendo uso de su propia herramienta, animándonos a enviar sugerencias para su más fácil adopción.

Antes de nada, hay que agradecer este tipo de iniciativas, pues además de mostrar tus armas a posibles competidores -aunque en el caso que nos ocupa pueda revertir en el uso de la plataforma- implica exponerse a críticas pormenorizadas como la que aquí, con respeto y humildad, se va a llevar a cabo. Porque lo cierto es que la lectura de esta publicación me ha generado bastantes dudas, alguna de ellas idiosincrásica, lo cual no quiere decir que no resulte inspiracional en ciertos aspectos o que no pueda haber implantaciones satisfactorias, tal y como expuso David Roch, responsable de producto en Marketgoo, en el World Product Day de este mismo año, sobre cuya charla haré ciertas consideraciones.

Y es que, a diferencia de otras publicaciones semejantes, se percibe un cierto afán por trascender en su tono iconoclasta: ya desde el principio se reniega firmemente de adscribirse a una corriente o framework determinados, si bien se alude una y otra vez a los pilares y propósitos del Agilismo, aunque con terminología análoga. Tampoco hace falta ser muy perspicaz para sospechar que si han podido dar forma a este marco de trabajo “iterando mediante prueba y error durante los últimos 15 años” ha tenido que ser, por necesidad, prácticas Agile mediante, y que si cualquier parecido de un framework específico con la realidad actual es como el de un huevo a una castaña, no es más que por la lógica evolución a una fase de maestría (la llamada fase Ri) en que la inercia te lleva a explorar nuevos caminos manteniendo la esencia intacta. De lo contrario, estaríamos hablando de que es un modelo de trabajo excesivamente complejo de implantar en una organización que no haya trabajado previamente con Scrum o Kanban, ya no digamos que aún no haya efectuado su transición cultural hacia mentalidades ágiles.

Analizando el método, si algo queda patente desde el mismo título de la (vastísima) publicación es la importancia que tiene la llamada etapa de diseño (Shape), que involucra a expertos de negocio, analistas y arquitectos y que discurre en paralelo con la de desarrollo (Build). Es en esta fase cuando se perfilan las funcionalidades venideras como si de proyectos independientes se tratara, poniendo el foco tanto en acotar las necesidades reales a cubrir como en la identificación de riesgos (dependencias, limitaciones, lagunas técnicas, etc.). A destacar que esta fase se realiza de manera asíncrona, lo cual supone una gran optimización en tiempos y coordinación para las ocupadas gentes de negocio, exigiendo entre ellas, eso sí, un compromiso y una comunicación fluida y certera -en este caso a través de Basecamp- que, desafortunadamente, no siempre se da a estos niveles.

Una vez dado forma al proyecto, con la incertidumbre reducida a su máxima expresión (“el esfuerzo inútil conduce a la melancolía”, que diría Ortega y Gasset), aquí viene el principal enfoque divergente respecto al agilismo: no es el equipo encargado del desarrollo quien estimará o quien irá entregando mínimos productos viables de manera iterativa, sino que es negocio, en una audaz pirueta, quien va a predefinir qué cantidad de tiempo (Appetite) está dispuesto a invertir (Bet) en la necesidad concreta (6 ó 2 semanas, por lo general), dejándose bien clara su improrrogabilidad, aunque no siempre.

Ciclo de vida Shape Up cortesía de David Roch

Otro punto interesante es que no hay un backlog como tal, se habla de lo frustrante que puede llegar a ser manejar el típico backlog infinito y de lo poco eficaz que es tener que refinarlo y repriorizarlo una y otra vez, con tareas al final del mismo que nunca se van a abordar. De esta manera, se corta por lo sano haciendo que cada proyecto tenga, por así decirlo, un sponsor, que es quien velará por que sea escogido para llevarse a cabo (Pitch) llegado el momento, que no es otro que la mesa redonda (Betting Table) que se produce al final de cada ciclo a nivel de C, en la que se escogen y asignan, según disponibilidad y capacidades, equipos a todos estos mini-proyectos para las próximas 6 semanas, período estipulado de Shape-Build (recordemos que discurren en paralelo). Aquellos proyectos no escogidos… se desestiman sin más, confiando en la tenacidad y poder de persuasión del sponsor para rescatarlos cuando considere necesario en la Betting Table pertinente (habría que ver qué sucede ante la ausencia de trazabilidad, pero me suena a que pueda repensarse la misma idea varias veces, por no hablar del tiempo invertido en moldear y presentar algo que, quizá, no encontró su mejor momento).

Hasta aquí, lo que más enjundia tiene en el modelo, y percibiendo claramente lo que viene a solventar, yo no veo más que una reorganización del trabajo de negocio, con sus épicas a nivel de Q, definición de historias de usuario con criterios de aceptación bien claros y un trabajo exhaustivo del roadmap de un producto, con certidumbre clara del valor entregado y menor autonomía del PO. Bien. Pero es a nivel de equipo de desarrollo donde percibo una remodelación de competencias que no veo nada claras. Y, lo peor de todo, se esgrimen como soluciones a problemas que no se dan o que al menos no deberían darse en un modelo Agile. Veamos.

Los equipos suelen estar conformados por un front, uno o dos backs y un QA asignados a un proyecto concreto de 6 semanas o varios de 2 (incógnita, ¿se rellenarán huecos?) y es en la propia Betting Table que, del pool de desarrolladores existentes, se escogen y conforman los equipos encargados de llevar a buen puerto el mini proyecto en cuestión, aduciendo que, en su política de aversión a las reuniones, se ahorra un paso. No olvidemos que igual también para ahorrar un paso los proyectos vienen ya estimados, algo que, por otro lado, no resulta tan infrecuente en la oferta comercial del proyecto pequeño de turno. Pero lo que me molesta especialmente es que para suprimir cualquier suspicacia jerárquica se diga que los proyectos tienen nivel de abstracción tal que otorgan una flexibilidad y responsabilidad total al equipo para su ejecución. Claro, total salvo para analizarlos, estimarlos y organizarse.

Abstracto pero concreto

El colmo sería que en esta supuesta libertad total para inferir las historias de usuario y su ejecución cada equipo se organizase en Sprints, haciendo lo que acabamos haciendo casi todos: agilefall de manual, aunque la verdad que siendo 2-3 personas no creo que haga falta, pues entiendo que lo que se hará es desmenuzar las tareas (se explica muy concienzudamente cómo agruparlas en Scopes) y rezar remar para poder acometerlas en las semanas estimadas, porque de lo contrario y según se dice, salvo contadas y justificadísimas excepciones, el trabajo se tirará a la basura, esperando a ser llamado de nuevo, con una aproximación diferente, en alguna otra Betting Table. W-T-F. A estas alturas más que un framework de trabajo, y entendiendo la necesidad de una fecha que genere cierta presión en la entrega, parece más una suerte de Juego de la Oca en la que cualquier paso en falso te lleva a la casilla de salida.

Para finalizar, tras el ciclo Shape-Build llegaría el de Cool-Down o enfriamiento de 2 semanas, en las que en un inicio se comenta que los desarrolladores pueden aprovechar para dar rienda suelta a sus propias iniciativas, reunirse (ahora sí) para intercambiar opiniones y decidir siguientes pasos. Pero pronto se vislumbra que, seguramente con más asiduidad de lo deseable, son aprovechadas para rematar flecos pendientes y solucionar bugs. 

En honor a la verdad he de decir que me ha resultado muy interesante el enfoque sobre la visibilización del progreso hacia negocio basado en Scopes (conjunto de tareas correspondientes a una funcionalidad independiente) mediante una Hill Chart apoyada en la certidumbre, lo conocido.

Certidumbre de los distintos Scopes a lo largo del tiempo

Pero, como digo, me rechina la justificación de ciertas decisiones como solución a problemas dudosos. Y aparte de lo ya mencionado, quizá lo más flagrante, hay alguna más. Lo de que diseño e implementación vayan en paralelo me suena a déjà vu (habría que echarle un vistazo a Dual-Track). Tampoco entiendo que se perciba que en modelos Agile el equipo de desarrollo se limite a ser un recogetickets cuando precisamente se le hace partícipe desde el principio del análisis y diseño de la solución. Se insiste demasiado en las bondades en la clarificación del porqué y el para qué de las cosas, cuando en cualquier metodología ágil que se precie dicho contexto sería compartido. Y el que haya pujas en lugar de planificación de Sprints al uso no garantiza per se que el compromiso o el foco sea aún mayor.

Sin embargo, tan minucioso como es el modelo, no parece ofrecer soluciones eficaces para problemas -estos sí- recurrentes, como pueden ser la gestión de incidencias o la deuda técnica y el aseguramiento de la calidad. Problemas que, justamente, David Roch de manera humilde admite en su charla que aún no han sabido cómo integrar.

Sobre el soporte, coincido en que si se desarrolla bien rara es la ocasión en que haya un bug tan crítico como para tener que pararlo todo. Pero hay que preverlo. Es más, esta presunción de que las cosas se estén haciendo bien queda en evidencia con aseveraciones del tipo «si tuviéramos que eliminar cada bug no terminaríamos nunca» o el hecho de que en períodos de carga de trabajo más bajos se aproveche para hacer un pedazo de bugatón, vamos, pegarse la panzada de matar bugs uno tras otro durante un ciclo entero. Sobre la figura del QA y los estándares de calidad, la laxitud es tal (tareas deseables, PR opcionales…) que uno sencillamente no cree que esas dos semanas de chill out no sean aprovechadas más que para solucionar ñapas.

En definitiva, Basecamp hace público el marco de trabajo al que han llegado, les funciona (son guapos y exitosos) y lo tienen hiper mega analizado, lo cual es por sí mismo elogiable e inspirador. Pero la vocación de ser exportable queda precisamente en entredicho por su pormenorizado nivel de abstracción (aquí les ha fallado un poco la fase Shape). Es más, el nivel de detalle es tal que me resulta incluso difícil de inculcar internamente… ¿Quién vela por que se cumplan todas estas reglas y premisas? Siquiera se habla del rol. Que se entienda: si Spotify publicaba su modelo de manera aséptica y transversal, Basecamp hace lo propio comparándose subjetivamente y de manera tan específica como maniática.

Inspiraciones:

Ascensión y caída del post-it

He aquí una entrada en que de manera ventajista descargo toda mi ira acumulada en este mes y pico de confinamiento contra una minúscula e indefensa cuartilla coloreada con extremo adhesivo: el post-it. Porque no todo iban a ser reflexiones pretendidamente sesudas para darle continuidad al blog. Y porque el post-it es al agilismo lo que el pan Bimbo a la merienda, con la excepción de que éste sabemos que se llama pan de molde y del post-it desconocemos su etimología. Y es que no cabe la menor duda de que es uno de los mayores beneficiados del agilismo, al fin y al cabo, qué sería del Scrum Master sin su zurrón repleto de ellos.

Pero, ¿de dónde surge que un tablón con post-its adheridos a él sea aceptado con seriedad en el ámbito del desarrollo de software? Seamos justos y repasemos la historia, aunque muchos ya la conozcan. Para ello habría que remontarse al sistema de producción Just In Time desarrollado y evolucionado por Taiichi Ohno en Toyota allá por los años 70, basado en un tablero (kanban) provisto de tarjetas plastificadas que albergaban cierta información. Este sencillo elemento fue del todo revolucionario, ya que de manera clara y concisa proporcionaba información relevante y actualizada en cada punto de la cadena de montaje en que se encontrara, permitiendo, junto a otros conceptos introducidos tales como la mejora continua (automanización) o la preferencia por los equipos multidisciplinares, reducir el desperdicio a su máxima expresión en sus procesos de fabricación y transporte. De esta manera, Toyota se aupó a la cabeza de la automoción a pesar de partir con una clara desventaja frente a sus competidores estadounidenses.

kanban-board-toyota
«Mirad qué tablón más bonico que tengo, irradia información que es un primor”

Y en esa moraleja brillante y didáctica es donde reside su fuerza: en el poder transformador de la visibilización minuciosa de las distintas vicisitudes del trabajo diario. Traducido al ámbito del desarrollo de software, permitir con un pequeño y valiente gesto facilísimo de implantar un cambio cultural grande: que a través de un mero garabato cualquiera esté al tanto del estado de una tarea determinada, así como de otra información relevante para el equipo y su cometido, sean bloqueos e impedimentos, urgencias, imprevistos o, simplemente, tiempo desperdiciado. Ese es el romanticismo del post-it, el ser un potente y sencillo -por básico- irradiador de información. Y el del tablón que los alberga: permanecer unidos a modo de ritual en torno a un objetivo común.

Pero, claro, ya no estamos en 1978 y superada la fase de echar a rodar un cambio de mentalidad, es más que obvio que un tablón con post-its corre el riesgo de convertirse en un mero elemento decorativo para una oficina que, o bien ya es chupiguay y tiene pistolitas Nerf, o quiere serlo y aún -por suerte- no las tiene (aunque seguramente no tenga tampoco otras muchas cosas necesarias). De alguna manera, se ha convertido en puro maquillaje para muchas empresas que no han entendido lo que hay más allá del símbolo y sus implicaciones, culturalmente hablando. Porque los post-its en sí, y lo dice alguien con agenda de papel, amante del vinilo y el libro, son un engorro: tablón arriba, tablón abajo, post-it caído, post-it estancado. Sí o sí exigen una copia digital o es que no estamos hablando de un entorno serio y formal que requiera mínimos fundamentos de trazabilidad o que simplemente fomente prácticas básicas hoy día en entornos ágiles, tales como el teletrabajo o la colaboración en remoto con el cliente.

Y aunque para ello no haga falta referirse a los tiempos del Coronavirus que nos ocupan, buscando algún consuelo, me alegra saber que muchos equipos habrán descubierto que se puede hacer una Daily en torno a un precioso tablón digital tan sólo compartiendo una pantalla, que echándole un mínimo de inventiva se puede crear el típico carril de mierdones y fuegos, y que para autoorganizarse, trocear en pequeñas tareas un desarrollo concreto y comprometerse con un objetivo común, lo más importante es la comunicación fluida entre los distintos miembros de un equipo. Así pues, rompamos con el cliché y la tiranía del post-it, incluso en las Retros (¿quién no ha tenido que abandonar la sala sólo, cinco minutos después que el resto, tras haber ido recogiendo melancólicamente cada uno de los post-its para acto seguido sentarse en la mesa a reflejar digitalmente las conclusiones?)

A modo de colofón, que el tema no da ya mucho más de sí, os dejo el sinsentido acaecido en uno de mis últimos proyectos de (intento de) transformación Agile: me proporcionaron un tablón, rotuladores y post-its al segundo o tercer día de entrar; sin embargo, tardé alrededor de 3 meses de tenaz persistencia en que me crearan una columna de bloqueados en el tablón digital corporativo, una vez me lo autorizaron, para lo cual habíamos tenido que esperar nada más y nada menos que otro mes. Pero de esto ya hablaré en otra entrada. Aunque seguramente no.

Inspiraciones:

  • El Sistema Toyota – Más allá de la producción a gran escala (Taiichi Ohno, 1978)
  • Ascenso y caída de la ciudad de Mahagonny del Post-it (Bertolt Brecht,1930)

Artesanos del Agilismo

Tras haber sido papi y sumidos en una pandemia mundial, parecía que mi blog definitivamente encallaba; pero no, aquí regresa mi opinión de mierda, especialmente útil y necesaria en las curvas que se avecinan, también en el sector. Este post va dedicado a Eva Lozano, que es quien me ha prestado los libros para su confección, aclarándome dudas y compartiendo preocupaciones.

Me gustaría comenzar esta entrada mencionando que mi acercamiento al desarrollo de software con precisión de cirujano llega a toro pasado, inmediatamente después de dejar de tirar una sola línea de código. De hecho, lo honesto sería aclarar que nunca fui un desarrollador puntero ni apasionado, sino más bien apático pero cumplidor. Si bien hubiera agradecido toparme con excepciones tan gratas de desarrolladores excelsos y sin complejos, como las de Paul Hopton, mentor en mi etapa profesional en Londres, o Fernando Calo, inspirador amigo de la adolescencia, lo cierto es que, sin eludir responsabilidad alguna por mi parte, el gusanillo nunca llegó a picarme del todo y, consciente de mis propias limitaciones, arrastré cierto complejo del impostor -hoy día ni por asomo permitiría algunas situaciones pasadas- que devino en un gran conflicto profesional y vital. Y es que, fustigamientos inanes aparte, la realidad se revelaba clara y meridiana: en mi tiempo libre eran otras aficiones las que ocupaban un lugar preferente.

¿Y para qué todo este rollo autobiográfico introductorio? Pues para dejar claro que aunque tardase mucho tiempo en darme cuenta, desarrollar estaba claro que no era para mí, pero humildemente pienso que sí podía serlo el desarrollo de software, entendido este como una cadena de eslabones donde los desarrolladores obviamente debían ocupar un lugar preponderante dentro de un contexto que, felizmente, cada vez más lo contemplaba. Un contexto impregnado de valores que trascendían el ámbito productivo, al fin y al cabo valores relacionales, sociales e, incluso, si me apuráis, políticos. Dicho contexto tiene nombre, se llama agilismo, y podía y debía propiciarse, incentivarse y/o pelearse en las dosis en que fuera necesario en cada caso por el bien común del sector. Rebobinemos, que uno ya tiene una edad y ha hecho entrevistas en pisos francos y firmado contratos en intercambiadores de autobuses.

Hubo un tiempo no muy lejano en que las cárnicas, el outsourcing del outsourcing, la deslocalización y los frameworks de arrastrar cajitas parecía que iban a arrasar con todo. En que éramos meros recursos colocados aquí o allá, sin apenas relación con el cliente -las jerarquías bien delimitaditas- y en que se valoraba ante todo el compromiso medido en número de horas echadas (especialmente en arreglar ñapas en producción) y el conocimiento cuanto más aislado y específico: ese consultor freelance semidiós en Cobol o administrador de Oracle que llegaba con sigilo, se sentaba en una esquina, revisaba alguna cosa y desaparecía sin haber hablado absolutamente con nadie.

Pero se enarboló con orgullo la bandera del frikismo, amén de que las cuentas no debían salir del todo y de que la demanda de desarrolladores seguía sin satisfacerse, lo cual nos confería cierto margen de exigencia. Y es que, bondades y mentes preclaras al margen, gran culpa de que se pudieran canalizar estas fuerzas transformadoras en realidades plausibles fue debido a que en nuestro sector empezaron a concedernos voz y voto, Maslow y tal. Así pues, se puso mucho énfasis en salir del cubículo de Dilbert y establecer una colaboración más humana con el cliente, más horizontal, directa y eficiente. Se instó a valorar y mimar el trabajo de uno, a mostrarlo con orgullo y a tener una relación más crítica para con lo desarrollado así como con el usuario final. En definitiva, y como ahora se dice, a empoderar a los perfiles técnicos para que no tuvieran que acceder a puestos de gestión para ser reconocidos, sobre todo económicamente. Y se hizo muy bien. Porque gracias a lo que se promulgaba a través del agilismo, no era sólo una cuestión de dignidad, sino también de productividad, calidad y eficiencia, por tanto, un win-win para todos.

En mi caso concreto, este orgullo de desarrollador me llega después, por ósmosis, por empatía y porque, creyendo firmemente en su esencia, valoro mi propia contribución en un ámbito, el del desarrollo de software, que me apasiona. Por ello, me siento aludido cuando se pretende obviar que en toda esa fuerza transformadora no jugase un papel clave un cambio en la mentalidad de los puestos de gestión, precisamente copados, ahora sí, por antiguos desarrolladores. Y quizá ese haya sido el problema: al renegar de la gestión clásica, asociada al ordena y mando, sus jerarquías, sus planes quinquenales y su vasta documentación… hemos caído en un estado de indefinición en el que no ofrecemos el valor tangible que aportaban las coloridas celdas de un Excel antaño. Al haber renegado del management corremos el riesgo de, habiéndolo realmente asumido con otros modos, quedar relegados a ser el secretario del cliente y el tipo majo -cuando se es majo- que se toma cafés con el resto de miembros del equipo. Para más inri, de un tiempo a esta parte, las voces críticas llegan incluso desde dentro, existiendo una notable brecha entre un supuesto agilismo “técnico” y otro “teórico”, entre los freaks herederos de XP y los guays herederos de Scrum. Motivos no faltan y me encantaría intentar diseccionarlos, pero será en otra entrada, que si no va a quedar un tocho infumable y disperso.

Pero, ¿por qué considero todo esto extremadamente peligroso? Porque el contexto expuesto previamente no forma parte de un pasado tan lejano, y es precisamente con el miedo y las incertidumbres que los maniqueísmos acechan, estando, más que nunca, en un momento clave para no ceder en lo ganado. Dejémonos de dogmatismos y aboguemos por un acercamiento en que impere la ideología y no la militancia. Un primer paso sería cohesionar ambas visiones, del todo complementarias, en nuestra búsqueda por llegar a ser Artesanos del Agilismo, tomando para ello como punto de partida la excelencia. Porque si algo hemos aprendido en todo este tiempo de agilismo es que la primacía que otorga no consiste tan sólo en entregar SW que funciona, sino en que este sea, además, de calidad. Y la calidad no puede asumirse de manera implícita. O sí, según se mire. Pero dudo mucho que estemos todavía ahí. Sea como fuere, (re)definamos bien nuestras competencias y apuntalemos dichos valores con sus correspondientes prácticas vigentes desde una gestión de alta calidad que, fomentando la excelencia individual, sirva como contagio en un contexto común, favorable, de equipo. 

Revisemos y apliquémonos, por último, los puntos clave del Agile Craftsmanship: Dignidad, Pragmatismo y Profesionalidad:

  • Dignidad, para ofrecer nuestro trabajo allá donde se aprecie, sin ambages ni reservas, otorgándonos valor.
  • Pragmatismo, para despojarnos de dogmatismos y llamar a las cosas por su nombre (lo que daría para el siguiente post que comentaba).
  • Profesionalidad, para maximizar nuestra aportación mediante un abanico creciente de conocimientos y posibilidades.

La gestión Agile depende, en gran medida, de un desarrollo artesanal y viceversa: Puesto que entregar valor implica entregar calidad, para ello es preciso que al proceso de inspección y adaptación se incorporen técnicas y herramientas que lo cuantifiquen, en una más que natural convergencia técnica y metodológica.

Inspiraciones: